Business News Чернигова и области
Бизнес Чернигов » Практика бизнеса » Кризис. За пределами возможного
Рейтинг: 
Нравится(+) +2 Не нравится(-)

Кризис. За пределами возможного

Кризис. За пределами возможногоНаверняка, Вы замечали, как реагируют Ваши знакомые на слово «кризис» - сразу же на лице вырисовывается выражение какой-то безысходности, удрученности… И, кстати, это происходит, как с людьми, занимающимися тем или иным бизнесом, так и с личностями, которые к бизнесу не имеют ни малейшего отношения. Этого чудовища страшатся все подряд. Парадокс заключается в том, что мы боимся того, что, на самом деле, делает нас сильнее. Что же касается деловых людей, то в их ситуации этот самый кризис не только заставляет более жестко вести бизнес, но и дает возможность завоевать новые стратегические преимущества.
В реальной ситуации этого самого кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, —причем, в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.
Как раз к этому разряду руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca-Cola в 2000-2004 гг. Дело было в 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, и по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, как тогда и смекнул Дафт, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал всех своих менеджеров и провел с ними несколько основательных совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca-Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.
Дафт был глубоко убежден, что кризис — это наилучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс просто непозволительно. Именно в это время Coca-Cola купила завод по разливу напитков в Южной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также серьезно укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще — перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.
Причем, с выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк , честно говоря, так себе, а его рыночная капитализация даже не превышала 250 млн долл. Однако же глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он четко осознавал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank. Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже.
И все-таки - как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис — это не только шок, полная неопределенность и новые угрозы. Кризис — это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются ни в коем случае не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной, стабильной ситуации. Coca-Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.
За пределами возможного
В обычных, то есть стабильных условиях, деятельность компании — ее бизнес-модель и размах — зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ-менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.
Реформирование законодательства
Все ограничения, которые накладывает закон, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. — все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Но в период кризиса вот эти самые ограничения часто размываются или даже вообще отменяются.
Приведу пример: южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Но в ситуации, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере. Как раз изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было за всю историю Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов — с 29 до 44%, а корпоративного кредитования — с 5 до 24%.
Помимо того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% . Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.
Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются ну просто в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам физ. лица стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы физ. лиц резко выросли — практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996-м, а объемы операций по кредитным картам — с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.
Интересный факт - изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5%. Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.
Изменение конкурентной среды
У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997-го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.
Уже давно доказан тот факт, что сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии — 133 млрд долл. банковских активов. Кстати, в России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001-му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа-Банка) выросли и превратились в финансовых гигантов. Причем, эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.
В то время, как небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго-Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго-Восточной Азии.
Известный общепринятый принцип — в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Однако, опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. — рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года.
Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.
Изменение покупательского поведения
Само собой разумеется, что если люди теряют работу и тем более — сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети-дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости — растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% — и это в самый разгар кризиса.
Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям. В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум — в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% в Южной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.
Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998-го их стало уже 90%. Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.
Реформирование организации
Тем руководителям, которые готовы к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно в такой момент могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.
Возьмем, к примеру, банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) — такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» — это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) — остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.
В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг-систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.
Ayala — филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, — всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.
Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.
Очень важно не упустить момент
Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.
Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы в Южной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.
Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией — до того, как это сделают конкуренты.
* * *
Все финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на самое дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе — как смену декораций для их бизнеса — и стараются использовать момент с максимальной для них выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах все новые и новые источники роста.
Новость опубликована 7-11-2013, 12:08, её прочитали 4725 раз(а) и оставили 0 комментариев.
Другие новости по теме
Строительный рынок Украины-2011: свет в конце тоннеля?
Глобальный экономический кризис, разразившийся в конце 2008 года, затронул все сферы жизнедеятельности украинцев. Однако наиболее ощутимый удар был нанесен по строительному рынку. А вот оправиться от него многи...
Можно усердно работать и много зарабатывать. Можно неплохо жить на заработанные деньги. Сегодня. Что случится завтра, мы не знаем. Ни того, что случится с Украиной, ни того, что случится с нашей семьей и нашим ...
Как сохранить и приумножить деньги, когда грянет кризис
Знание - сила. Но не только. В нынешних условиях знание - это в первую очередь деньги. Сейчас тот, кто сможет предугадать, как будут развиваться события в ближайшие месяцы, сможет неплохо на этом заработать. Ил...
Беда стояла в очереди. «На грани», - сказала голодная страна
Не успел мир вздохнуть с облегчением после финансово-экономического кризиса, валютных войн и безработицы, как начинает резко щипать кошельки второй – продовольственный кризис. Организация по вопросам про...
Заграница нам поможет?
В непосвященной в тонкости финансового рынка части общества считается, что зарубежные кредиты, в частности, кредиты МВФ, используются исключительно для поддержки отечественного бюджета. Однако это мнение ошиб...
Комментарии к новости